תלות במורד הזרם של אריזות מתכת, זכוכית, פלסטיק ונייר: מי נשלט יותר על ידי לקוחות?

אריזות מתכת, זכוכית, פלסטיק ונייר ארבע קטגוריות של תלות במורד הזרם: מה יותר תלוי בלקוחות? חברות אריזות מתכת, זכוכית, פלסטיק ונייר עושות את אותו הדבר: מוכרים מכולות לחברות מוצרי צריכה. אבל כשמדובר בלקוחות, המצב שלהם שונה מעולמות. חלקם יכולים להעביר בצורה חלקה את עליות מחירי חומרי הגלם ולהרחיב את הרווחים שנה אחר שנה, בעוד שאחרים יכולים רק לקצץ בקיבולת ולראות את שולי הרווח מצטמצמים. ההבדל הוא לא אם משתמשים בנייר, מתכת, פלסטיק או זכוכית, אלא בשני דברים: עד כמה הלקוחות במורד הזרם מרוכזים וכמה קלות ניתן להחליף את האריזה הזו. הבנת שתי הנקודות הללו מאפשרת לך לשפוט איזה מבין ארבעת סוגי האריזות מוגבל יותר על ידי משתמשים במורד הזרם, וגם לראות באילו תנאים אילוצים אלו עלולים להישבר או אפילו להפוך. קביעת תלות: ראשית, הסתכלו על שני משתנים. את כוח המיקוח של חברות האריזה במורד הזרם ניתן לחלק לשני משתנים מדידים. ריכוז לקוחות: מודד עד כמה חברה מושפעת כאשר לקוח עוזב. השיטה הנפוצה היא שיעור ההכנסות מחמשת הלקוחות המובילים, או שיעור הלקוח העליון. ככל שהפרופורציה גבוהה יותר, כך העלות של הזמנות אבודות גדולה יותר, והסבירות שהחברות יקפידו על תמחור קטן יותר. תחליפיות חומר: מודד אם לקוחות יכולים להחליף ספק או חומרים. זה תלוי אם יש חוזה בלעדי, ציוד ייעודי, מידת ההתאמה האישית וספים טכניים. ככל שקל יותר להחליף אותו, כך הספק פסיבי יותר. שני המשתנים הללו בדרך כלל חופפים לאותו כיוון, אך יכולים ללכת בכיוונים מנוגדים. כשהלקוחות מרוכזים מאוד והאריזה הזו מוחלפת בקלות, חברות האריזה נמצאות בנחיתות: איבוד לקוחות עולה ביוקר, שימור הלקוחות מוגבל, והן יכולות רק להתפשר על המחיר ותנאי התשלום. לעומת זאת, גם אם הלקוחות מרוכזים, כל עוד יש כריכות בלעדיות, ציוד מילוי ייעודי או עלויות מעבר גבוהות, יחסי המיקוח עלולים להתהפך, ובסופו של דבר חברות האריזה מחזיקות את השבבים. אז מי שנשלט במורד הזרם אינו עניין של זמינות החומר, אלא שילוב ספציפי של חומרים ויישומים. קל לבלבל נקודה נוספת: נתוני מאקרו כמו גודל השוק הכולל וקצב הצמיחה בתעשייה אינם זהים לריכוז הלקוחות. בקטגוריה-הצומחת במהירות, אם הקונים מרוכזים מאוד, לחברות האריזה עדיין אין כוח תמחור. השיפוטים הבאים מבוססים על מבנה הלקוח וביצועי המיקוח בפועל, לא על שגשוג בתעשייה. מתכת: הריכוז הגבוה ביותר, אך מנגנון החיץ השלם ביותר. פחיות משקה מתכת הן הקטגוריה האופיינית ביותר לריכוז לקוחות. במורד הזרם יש ענקיות משקאות מרוכזות מאוד, וגזרת השימורים עצמה הפכה לאוליגופוליסטית. בארה"ב בשוק פחיות אלומיניום, Ball ו-Crown מהווים יחד כ-60% עד 65% מנתח השוק. בחשיפת הסיכונים השנתית שלה, בול הצהיר זה מכבר שרוב מוצרי האריזה של החברה נמכרים למספר קטן יחסית של חברות משקאות ומזון בצפון אמריקה, אירופה וסין. לאובדן לקוח גדול או לשינויים בהסכמי אספקה ​​עשויה להיות השפעה מהותית, אבל חוזים ארוכי טווח- הפחיתו את הסיכון הזה. קונים מרוכזים צריכים לדכא את הרווחים של קופסאות שימורים, אבל נתונים לשנת 2025 מראים שקופסאות שימורים מובילות דווקא מרחיבות את הרווחים שלהן. הסיבה נעוצה בשני מנגנוני חיץ. הסעיף הראשון הוא סעיף הצמדת מחיר חומר הגלם. ההכנסות של בול ב-2025 צפויות לעלות מ-11.8 מיליארד דולר ב-2024 ל-13.16 מיליארד דולר. המכירות במגזר אריזות המשקאות בצפון אמריקה צמחו ב-4.8% בשנה, בעיקר בשל שיפורים בתמחור ובתמהיל המוצרים, כאשר עלויות האלומיניום מועברות במורד הזרם בחוזה, ותזרים המזומנים החופשי המתואם לשנה הגיע לשיא של 956 מיליון דולר. המכירות הנטו של קראון לשנת 2025 עלו מ-11.80 מיליארד דולר ל-12.365 מיליארד דולר, כולל 507 מיליון דולר במעבר עלות חומרי גלם-. ה-EBITDA המתואם לשנה כולה היה כ-2.1 מיליארד דולר, עלייה של כ-8%, ותזרים המזומנים החופשי היה 1.146 מיליארד דולר, שניהם שיא-. תחת מבני חוזה-ארוכי טווח עם סעיפי הצמדה, האם היצרנים יכולים להעביר את רוב סיכון התנודות בעלויות אל הקונים, ולהרוויח בעצמם רווחי עיבוד יציבים יחסית. הנקודה השנייה היא שהחלפת החומר נוחה ליצרני פחיות. הנהלת כתר הצהירה כי פחיות אלומיניום הן כיום הבחירה המועדפת עבור כ-80% ממוצרי המשקאות החדשים בבחירת האריזות, בעוד שזכוכית ופלסטיק ממשיכים לצבור נתח שוק. כאשר המגמה האלטרנטיבית מצביעה על עצמם, יצרני הפחיות אינם פסיביים לחלוטין במשא ומתן. השוק הסיני מציג תלות מסוג זה בצורה ברורה יותר. חברת אריזות המתכת המובילה Origin אימצה מוקדם -מתווה מעקב, ובנתה את המפעל שלה כ-800 מטרים מהמפעל של רד בול בסין. בכל מקום שבו רד בול הקימה את המפעל שלה, כושר הייצור שלה הגיע בעקבותיו. כשהיא הונפקה ב-2012, חמשת הלקוחות המובילים של החברה תרמו 92.64% מההכנסות, כאשר צ'יינה רד בול לבדה אחראית ל-70.56%. התלות הזו בלקוח- בודדה דוללה באופן פעיל במהלך העשור הבא בערך. עד 2023 ירדה מניית רד בול ל-33.65%, ועד 2025 חמשת הלקוחות המובילים בדוח הביניים של 2025 יהוו כ-55%. המפתח לדילול הוא מיזוגים ורכישות וגיוון לקוחות: באפריל 2025, Origin השלימה את הרכישה והשילוב של COFCO Packaging תמורת יותר מ-5.5 מיליארד יואן, והגדילה את נתח השוק של שני-החלקים שלה מכ-20% לכ-37%, ושלושת הריכוזים המובילים בתעשייה עלו ליותר מ-75%. במהלך תקופת הרכישה, החברה השיגה הכנסות של 11.727 מיליארד יואן במחצית הראשונה של 2025, עלייה של 62.74% בשנה-לאחר-שנה של 62.74%, ורווח נקי של כ-903 מיליון יואן, עלייה של 64.66% בהשוואה{{93} לשנה. שני הספקים העיקריים האחרים בשווקי-החלקים הם Baosteel Packaging and Shengxing Co., Ltd., היוצרים מבנה מוביל יחד עם Origin ו-COFCO. גם לפחיות מתכת יש רקע חיובי: הביקוש עדיין מתרחב. שיעור שימור הבירה בסין הוא כ-27%, עדיין נמוך משמעותית מהממוצע העולמי של 48.6%, והרבה מתחת לרמה של 65% במדינות כמו בריטניה וארה"ב. שיעורי שימורים גבוהים יותר פירושם שהביקוש לפחיות{104}של שני חלקים ימשיך לגדול, והספקים לא יצטרכו לנהל משא ומתן אינסופי על מחירים כדי לשמור על לקוחות קיימים. ההתרחבות גם התמודדה עם כישלונות, כאשר גורמים גיאופוליטיים גורמים לשיבושים. המכירות של קראון באסיה-בפסיפיק ברבעון הרביעי של 2025 צפויות לרדת בכ-3% משנה{110}}לשנה. המקרה של Origin חושף גם את הבידול הפנימי בתוך אריזות מתכת, עם הבדל משמעותי בכוח המיקוח בין פחיות של שלושה-לשני-יח'. פחיות שלוש-: מבנה התעשייה נוח יחסית, כאשר לחברות מזון ומשקאות גדולות יש ספקים קבועים יחסית, מה שמקשה על מצטרפים חדשים למנף אותם. Origin היא ספקית אריזות המתכת הבלעדית עבור China Red Bull. שני הצדדים תלויים הדדית, והרווח הגולמי שלהם נשאר יציב מזמן מעל 20%, ויוצר את בסיס הרווח של החברה. מיכלים שניים-: ספקים מקומיים רבים ודרגה גבוהה של שיווק; לרוב לקוחות הקצה אין קשרים בלעדיים עם יצרני פחיות, תחרות{122}נמוכה בתדירות גבוהה ותנודות גדולות ברווחים. בשנת 2024, מחיר היחידה עבור שתי פחיות{125}} ירד פעם לכ-0.32 יואן לפחית, אך לאחר שהובילה את האיחוד, הסינרגיה בתעשייה דחפה אותו בחזרה לטווח של 0.35 עד 0.38 יואן. שניהם פחיות מתכת, אבל כריכת מונופול ותחרות מלאה הובילו לתוצאות מיקוח שונות לחלוטין. זה גם מסביר מדוע התעשייה מגדילה את הריכוזיות באמצעות מיזוגים ורכישות: האם יצרנים יכולים להשתמש בריכוז{131}} בצד ההיצע כדי להתגונן מפני ריכוזיות{132} בצד הביקוש. מיקום המתכות: ריכוז הלקוחות הגבוה ביותר, אך בהתבסס על חוזים-לטווח ארוך-לאורך טווח, כיוונים חלופיים נוחים ומיזוגים ורכישות- בצד ההיצע, חברות מובילות שמרו על תלותן בגבולות הניתנים לניהול. העלות הייתה שהרכישה הגדילה את המינוף, כאשר Origin הגדילה משמעותית את הריבית-שנושאת חוב לאחר הרכישה, והרווח הגולמי שלה ברבעון3 2025 פעם אחת ירד לכ-13.5%, והפעיל עליה לחץ{141}}על הרווח הקצר. זכוכית: מרוכזת באותה מידה, אך כמעט ללא חיץ. זכוכית ומתכת משרתות את אותם רוכשי משקאות מרוכזים, אך חסרים את החיץ של מתכת, מה שהופך אותם לפסיביים ביותר בשנת 2025. במורד בקבוקי הזכוכית נמצאים בירה, יין, משקאות חריפים, כמו גם שימורים של מזון, תרופות וקוסמטיקה. ביניהם מרוכזים רוכשי המשקאות, והזכוכית עומדת בפני החלפה בפחיות אלומיניום ובקבוקי PET. אם הביקוש במורד הזרם יתכווץ, זה ישפיע כמעט ישירות על תעריפי התפעול והמחירים של מפעלי הזכוכית. נתונים פיננסיים לשנת 2025 מאשרים את הפסיביות הזו. O-I Glass, חברת אריזות הזכוכית הגדולה בעולם, רשמה מכירות שנתיות נטו של כ-6.4 מיליארד דולר, מעט נמוך מ-6.5 מיליארד דולר בשנה שעברה, ורשמה הפסד נקי לשנה. הרווח התפעולי של הפלח היה 846 מיליון דולר, עלייה של 13%, אבל כמעט כל ההכנסות המצטברות הגיעו מתוכניות קיצוץ{155}}עלויות (תרמו כ-300 מיליון דולר באותה שנה) ולא משיפורי מחירים{157}}בנפח. הרווח התפעולי של החטיבה האירופית שלה ירד ב-17%, בשל מחירי נטו לא נוחים, ירידה בנפח המכירות ויכולת סרק. הכנסותיה של מובילת הזכוכית האירופית וראליה צפויות להגיע לכ-3.3 מיליארד יורו ב-2025, עם ירידה של 3.4% באופן קבוע, ללא ארגנטינה; הרווח הנקי היה 93 מיליון יורו, ירידה של 60.8% משנה לשנה; מרווח ה-EBITDA המתואם ירד מ-24.5% ל-21.1%, כאשר ההכנסות נפגעו מהשפעות מחיר שליליות ותמהיל מוצרים לא חיובי. הגורמים הגוררים ביותר הם בירה ויין מבעבע, במיוחד בגרמניה, שבה הביקוש חלש; חזקים יחסית הם פחיות מזון ומשקאות לא{171}לא אלכוהוליים. התגובה של מפעל הזכוכית משקפת בדיוק את כוח המיקוח החלש שלו: עם ריכוך השוק הנוכחי במורד הזרם והקושי להעביר עלויות כמו מתכות, הם יכולים רק לחתוך קיבולת וכבשנים סרק כדי לענות על הביקוש, תוך הסתמכות על הפחתת עלויות פנימיות כדי לשמור על הרווחים. מחירים הם לא משהו שאתה יכול לקבוע לעצמך; מה שאפשר להתאים זה בעיקר עלות. הפסיביות הזו משולבת גם עם הקשיחות בצד העלות. תנורי התכת זכוכית הם נכסים כבדים עם צריכת אנרגיה גבוהה והפעלה רציפה. קשה להעביר במהירות את עליות מחירי האנרגיה ללקוחות, אז -זיהיתי כ-150 מיליון דולר בעלויות אנרגיה ב-2026 כאחת מהרוחות הראשונות. הגורמים המשולבים של קונים מרוכזים, לחץ החלפה ועלויות נוקשות ממזערים את מרחב ההתאמה לזכוכית בין ארבעת סוגי החומרים. יש גם בידול בתוך הזכוכית. זכוכית פרמצבטית דורשת יציבות תרמית גבוהה ואינרטיות כימית, בעוד שמשקאות חריפים וזכוכית קוסמטית מעניקים פרמיות למותג. יישומים אלו מובחנים מאוד ובעלי תחליפיות נמוכה, ולמפעלי זכוכית יש עמדת מיקוח טובה משמעותית מבקבוקי בירה מיינסטרים. גם O-I וגם Verallia מדגישים מעבר לתיקי מוצרים-גבוהים יותר וגמישים יותר עד 2025, בעצם מעבר לאפליקציות עם תחליפיות נמוכה יותר. מיקום זכוכית: ריכוז הלקוחות דומה למתכות אך חסר סעיפים להעברת עלויות והוא בצד המוחלף, מה שהופך אותו למוגבל ביותר במורד הזרם מבין ארבע הקטגוריות. החיץ היחיד הוא המעבר לעבר שימושים מובחנים כגון תרופות ומשקאות פרימיום. פלסטיק: טווח הקטגוריות הגדול ביותר, כאשר התחליפיות הופכת לקלף מיקוח עבור הקונים. קשה להכליל אריזות פלסטיק כי יש להן את הטווח הפנימי הגדול ביותר: בקבוקי PET ופרפורמים משרתים רוכשי משקאות מרוכזים שחופפים לפחי מתכת וזכוכית, ומעמידים אותם במצב דומה לפחיות מתכת; סרטי אריזה גמישים ומיכלים קשיחים מכוונים לבסיס לקוחות של מוצרי צריכה- רחב בהרבה, עם תלות נמוכה בלקוח בודד. בסך הכל, הפלסטיק הוא בדרגה בינונית-, כאשר התואר תלוי בקטגוריה הספציפית. השינוי המבני המשמעותי ביותר באריזות פלסטיק בשנת 2025 הוא איחוד שחקנים מובילים. אמקור השלימה את מיזוג המניות המלא שלה עם ברי גלובל ב-30 באפריל 2025, והפכה לשחקן הגדול ביותר בתחום אריזות הפלסטיק והפלסטיק הרפואי, עם יעד סינרגיה שהוכרז של כ-650 מיליון דולר. בתור הרבעון המלא הראשון לאחר המיזוג, המכירות הנטו שלה ברבעון הראשון של שנת הכספים 2026 (המסתיימת בספטמבר 2025) הגיעו ל-5.745 מיליארד דולר. בדומה למתכות, גם מובילי פלסטיק משתמשים בקנה מידה כדי לגדר את כוח המיקוח במורד הזרם, באותה עלות של עליית החוב, עם חוב{207} לטווח ארוך לאחר המיזוג בסך של כ-15 מיליארד דולר. לפלסטיק יש תכונה ייחודית מחומרים אחרים: תחליף גבוה ומהווים קלף מיקוח עבור הקונים. חברות משקאות יכולות לעבור בין פחיות אלומיניום, בקבוקי PET ובקבוקי זכוכית, וגם להשוות מחירים בין ספקי פלסטיק שונים, עם עלויות מעבר נמוכות יחסית. זה מקשה על ספקי פלסטיק להשיג עמדות בלעדיות למעט כמה מבני אריזה גמישים עם מחסומים טכניים גבוהים. יתרונות ההחלפה יכולים ליצרנים במתכות (החלפה מתייחסת לפחיות אלומיניום), אך היא נחותה יותר בפלסטיק (לקוחות יכולים להחליף בכל עת). אבל הפנים של הפלסטיק אינו מונוליטי. לאחר המיזוג עם ברי, אמקור הדגישה במפורש שני כיוונים עיקריים: צרכנות ובריאות, מה שמאשר עוד יותר את ההיגיון הזה. כימיקלים יומיומיים כלליים, אריזות גמישות למזון: קרוב לתחרות מלאה, לקוחות מחליפים ספק בקלות ותלות גבוהה. אריזות פלסטיק רפואיות ותרופות: דורשת אישור רגולטורי של תרופות, אימות סטריליות והסמכת אספקה ​​לטווח ארוך-. לאחר אישור על ידי לקוחות, קשה להחליף בקלות את האריזה, וכתוצאה מכך עלויות מעבר גבוהות ויחסי מיקוח יציבים יחסית. מיקום פלסטיק: התלות הממוצעת היא בינונית. המפתח לשיפוט הוא לא התווית של הפלסטיק, אלא האם המוצר הספציפי כולל הסמכה או שלבים טכניים שקשה ללקוחות להימנע מהם. נייר: התלות הממוצעת הנמוכה ביותר, אך מסתירה את הנעילה החזקה ביותר-. לנייר יש את התלות הממוצעת הנמוכה ביותר מבין ארבע הקטגוריות. שירותי קרטון גלי משרתים-מסחר אלקטרוני, קמעונאות וייצור נרחב, עם בסיס לקוחות מפוזר מאוד שבו אף קונה אחד לא שולט בתעשייה כולה. Smurfit Westrock, שהוקמה על ידי המיזוג של Smurfit Kappa ו-WestRock ב-2024, צפויה להשיג מכירות נטו של 31.179 מיליארד דולר ב-2025 ו-EBITDA מותאם של כ-4.939 מיליארד דולר, לשרת לקוחות בתעשיות מרובות כולל מזון ומשקאות, מסחר אלקטרוני ושירותי בריאות. מבנה הלקוחות המפוצל נותן למפעלי קרטונים יחסית יותר אוטונומיה במחיר. עד 2025, החברה תאמץ באופן יזום מכירות מונעות-ותאזן בין היצע וביקוש ותנהל מחירים באמצעות השבתות{236}}תקופתיות שקשה לספקים הקשורים לקונה גדול יחיד. אבל ההבדלים הפנימיים בנייר מספקים את הדוגמה המנוגדת ביותר לכל אורך הטקסט: לא כל אריזות הנייר חלשות במיקוח. אריזות נוזלים אספטיות (כגון אריזות טטרה פאק וקומבי) נשלטות על ידי מספר קטן מאוד של יצרנים, כאשר טטרה פאק (טטרה לאוול בבעלות פרטית) ו-SIG מובילות, ואחריהן מקרוב אלפאק ואחרות. המודל העסקי שלהם הוא שילוב של ציוד וחומרים: ראשית, הם מתקינים מכונות מילוי ייעודיות לחברות חלב ומיצים, ולאחר מכן מספקים קרטונים ומכסים תואמים לטווח הארוך. ברגע שהציוד נטען על פס הייצור של הלקוח, עלות ההחלפה גבוהה ביותר, מה שמאפשר לספקי האריזה להשיג נעילה מתמשכת-בכוח תמחור. הדוח השנתי של SIG לשנת 2025 מראה שהיציבות העסקית שלה נובעת מצמיחה-לטווח ארוך עם לקוחות קיימים, במקום מתחרות על הזמנות בשווקים פתוחים. עבור נייר, קופסאות גליות נמצאות בקצה שבו לקוחות -נמוכים מסתמכים עליהן אך חסרות כוח תמחור, בעוד שאריזות נוזלים אספטיות נמצאות בקצה המרכזי שבו מיקוח נוטה לספקים. מנגנון זה זהה לקשירה הבלעדית של מיכלי מתכת של שלושה-חלקים: כאשר עלות ההמרה גבוהה מספיק והכריכה מספיק עמוקה, ריכוז הלקוחות כבר לא אומר שהספק פסיבי; במקום זאת, זה עשוי להפוך ליתרון מיקוח עבור הספק. השוק הסיני מספק מדגם שלם של המנגנון הזה וגם חושף את גבולותיו. עם ההובלה שלה בציוד מילוי, שירותים טכניים וחומרי אריזה, Tetra Pak החזיקה פעם במעל 90% מנתח שוק האריזה האספטית של סין. בסביבות 2013, נתחי השוק שלה בציוד, חומרי אריזה ושירותים טכניים עלו על 50%, 60% ו-80% בהתאמה. דומיננטיות זו נשמרת באמצעות חבילת ציוד ושירותים, אריזה והנחות נאמנות. בשנת 2016, מינהל המדינה לתעשייה ומסחר קבע כי טטרה פאק ניצלה לרעה את דומיננטיות השוק שלה, קנסה אותה בכ-668 מיליון יואן והורתה לה להפסיק חבילות ופעילויות אחרות. ספקים משיגים יתרונות מיקוח על ידי נעילת ציוד אך בסופו של דבר מוגבלים על ידי תקנות הגבלים עסקיים.

לאחר העונשים, תגובתן של חברות החלב במורד הזרם מלמדת כי הקונים לא יסכימו להיות פסיביים בטווח הארוך. חברות חלב מובילות כמו Yili ו-Mengniu תומכות באופן פעיל בספקים שניים מקומיים כדי להוזיל את עלויות האריזה: Yili תומכת ב-New Jufeng, ומגניו תומכת ב-Fenmei Packaging. עד 2020, בשוק אריזות החלב הנוזלי האספטי של סין, נתחי השוק של Tetra Pak, Fenmei, SIG ו-New Jufeng היו כ-61.1%, 12.0%, 11.3% ו-9.6%, בהתאמה. יצרנים מקומיים המשיכו לצבור נתח שוק באמצעות יתרונות מחיר ותמיכת לקוחות.

ראוי לציין שלספקים מקומיים עצמם יש ריכוז לקוחות גבוה. בשנת 2020, Yili, הלקוח הגדול ביותר של ניו ג'ופנג, תרם כ-70% מההכנסות שלה, בדומה לאופן שבו ORG הייתה קשורה באופן הדוק ל-Red Bull: החל מקשר עמוק עם לקוח גדול ולאחר מכן גיוון הדרגתי. משנת 2023, ניו ג'ופנג רכשה עוד כ-28% מ-Fenmei Packaging והשיקה הצעת רכש, בניסיון לחבר בין שתי המערכות הגדולות של Yili ו-Mengniu. עסקה זו כבר קיבלה אישור ממינהל המדינה להסדרת שוק שלא לאסור עליה.

אריזה אספטית מציגה אפוא שלושה כוחות בו-זמנית: ספקים מאבטחים כוח מיקוח באמצעות נעילת ציוד-, הרגולטורים מציבים גבולות לנעילה זו-, והקונים מנסים לאזן מחדש על ידי תמיכה בספקים שניים וקידום חלופות מקומיות.

מיקום הנייר: לקופסאות גליות יש את התלות הממוצעת הנמוכה ביותר אך גם חסרות כוח תמחור; אריזת נוזלים אספטית, עקב נעילת ציוד-, היא דוגמה טיפוסית לכוח מיקוח הפוך, והיפוך זה מוגבל הן על ידי רגולציה והן על ידי צעדי נגד של הקונים.

מסקנה: לא החומר הוא שקובע את הגורל, אלא היישום שלו והמשחק סביבו.

אם מרכיבים את ארבעת הסוגים יחד, דירוג גס של התלות מגבוה לנמוך הוא: זכוכית (המשמשת למשקאות אלכוהוליים מהמיינסטרים) גבוה משני-פחיות מתכת, גבוה יותר מבקבוקי PET, גבוה משלושה-פחיות מתכת ואריזות גמישות, גבוה יותר מקופסאות גליות. אריזת נוזלים אספטית, עקב נעילת ציוד-, יושבת באופן ייחודי בקצה כוח המיקוח ההפוך.

דירוג זה מתקיים רק בתנאים ספציפיים; לשנות את התנאים, והמסקנה מתהפכת. הגורמים האמיתיים במשחק הם ההתאמות הבאות:

- סעיפי עלות-באמצעות: לקופסאות מתכת יש חוזים ארוכי טווח- הקשורים למחירי אלומיניום, בעוד שלבקבוקי זכוכית רגילים אין העברת מחיר דומה. זו סיבה ישירה לכך שאחד רואה את הרווחים מתרחבים והשני רואה הפסדים ב-2025.
- כיוון החלפה: פחיות אלומיניום נהנות ממגמות החלפה, בעוד שמחליפים בקבוקי בירה מזכוכית ופלסטיק רגיל. המגמה קובעת יתרונות או חסרונות במשא ומתן.
- בלעדיות או כריכת ציוד: אספקה ​​בלעדית של שלוש-פחיות, או מכונת המילוי הנעילה- לאריזת נוזלים אספטיים, יכולה להפוך ריכוז גבוה של לקוחות לקלפי מיקוח עבור הספקים; שתי-פחיות חסרות כריכה כזו נופלות בתחרות- במחיר נמוך.
- מידת הבידול בשימוש: עמדות מיקוח של זכוכית פרמצבטית, בקבוקי אלכוהול-יוקרתיים ואריזות גמישות רפואיות חזקות בהרבה מאותו חומר במוצרים-המוניים.
- אמצעי נגד ורגולציה לקונים: כאשר נעילת הספקים-חזקה מדי, חברות במורד הזרם עשויות לתמוך באופן פעיל בספקים שניים ולדחוף חלופות מקומיות; הרגולטורים עשויים גם להגדיר גבולות תוך שימוש באמצעי הגבלים עסקיים. Tetra Pak נענשה בסין וחברות חלב התומכות בספקים שניים הם דוגמאות לכך.

לכן, הדרך הנכונה לזהות מי נשלט על ידי צדדים במורד הזרם היא לא לבחור חומר אלא לזהות שני משתנים בסיסיים (ריכוז לקוחות ותחליפיות חומר), ולאחר מכן לשכב על גורמי ההתאמה של מעבר-עלויות, שיטת מחייב, בידול שימוש ואמצעי נגד לקונים:

- זכוכית המשמשת למשקאות אלכוהוליים מהמיינסטרים נמצאת כמעט לחלוטין בעמדת נחיתות ביחס לממדים אלה והיא המוגבלת ביותר על ידי מסיבות במורד הזרם בשנת 2025;
- חברות מתכת ונייר מובילות הופכות ריכוז גבוה לקשרי מיקוח ניתנים לניהול או אפילו הפוכים באמצעות חוזים ארוכי טווח, רכישות וציוד-, אך יתרון זה עדיין מוגבל על ידי מינוף, תמיכת קונים לספקים שניים ורגולציה.

החומר עצמו אינו קובע את הגורל; התכונות הללו ביישומים ספציפיים והמשחק המתמשך בין קונים ומוכרים הם שמחליטים מי שולט במי.