ניהול ארגוני: מהי היציאה אחרי החג?
אנחנו חברת הדפסה גדולה שנזן בסין. אנו מציעים את כל פרסומי הספר, הדפסת ספרים בכריכה קשה, הדפסת נייר בכריכה קשה, מחברת של כריכה קשה, הדפסת ספרי ספר, אוכף, הדפסת חוברות, הדפסת חוברת, תיבת אריזה, לוחות שנה, כל מיני PVC, חוברות מוצר, הערות, ספר ילדים, מדבקות סוגים של נייר מיוחד נייר הדפסת מוצרים, cardand משחק הלאה.
לקבלת מידע נוסף, בקר בכתובת
http://www.joyful-printing.com. ENG בלבד
http://www.joyful-printing.net
http://www.joyful-printing.org
דוא"ל: info@joyful-printing.net
יציאתם של העובדים לאחר השנה היא נוהג נפוץ עבור חברות רבות, במיוחד את שיעור ההפסד של צוות הקו הקדמי הוא רציני יותר. הפרדה מרוכזת יש השפעה רבה על הפעולה הרגילה של החנות. כמה חברות אמרו כי הם התרגלו להתפטרות לאחר החג. הם רגילים לקבל את זה, וזה עניין גדול לגייס אנשים חדשים! אך גיוס וטיפוח של עולים חדשים יעלה הרבה כוח אדם ומשאבים חומריים, אשר עלול לגרום למוצר יש קצב פגום המוצר ואת תקופת הבנייה לא ניתן להשלים באופן נורמלי. וכן הלאה, ובכך להשפיע על חוויית הצריכה של הלקוח. קח חברות דפוס דיגיטלי כדוגמה. רוב טכנאי הקו הראשון בחנויות להדפסה מהירה בבייג'ינג, בשנחאי ובערים גדולות אחרות הן מהגרות עבודה. לאחר ראש השנה, הם יהיו "בעקבות עבודתם" בגלל סיבות משפחתיות, הטבות רווחה, או סתם רוצה לשנות את סביבת העבודה שלהם. לא מעטים, בטווח הארוך כדי ליצור מעגל קסמים. איך נוכל לנסות למנוע את התופעה של התפטרות לאחר חג? ארגונים צריכים קודם כל למצוא את הסיבה השורשית של התופעה, ואז הם יכולים לקבוע את התרופה הנכונה, לשפר את מנגנון החברה, ולנסות למנוע הישנות של התפטרות בקנה מידה גדול לאחר החג.
סיבות למחזור עובדים
היתה אמירה באינטרנט: "הסיבה להתפטרות העובד היא שיש רק שתי נקודות שהן האמיתיות ביותר, כסף, לא ניתנות במקום, לב, עוול". הביצועים הספציפיים של שתי נקודות אלו נקטו צורות רבות. הסיבות העיקריות לעזיבת הצוות לאחר החג הן כדלקמן:
1. תמריץ בסוף השנה
בסוף השנה, תמריצים בסוף השנה, כגון תשלום כפול וסוף השנה של דיבידנדים הופכים להיות יותר ויותר פופולריים. סוג זה של תמריץ יכול למלא תפקיד תמריץ מסוים, אך הוא גם מוביל להתפטרות לאחר החג במידה מסוימת: אותם עובדים שכבר היתה להם כוונה ארוכת טווח לעזוב, יהיו משום שהפרס בסוף השנה נדחה עד בסוף השנה הוא קיבל. לאחר שהעובד מקבל את פרס השנה, עלות ההזדמנות לצאת מהמשרה נמוכה יחסית, ומפתה יותר להתפתות להזדמנויות חדשות. לאחר הכניסה לחברה החדשה לאחר החג, הוא יכול להיכנס השנה החדשה העסק החדש. עוד בסוף השנה פרסים, כי חברות רבות להנפיק בסוף השנה פרסים על בסיס מוקדם של העובד כניסה מאוחרת.
2. המדיניות החדשה של החברה הינה בלתי סבירה
חברות רבות יקבעו יעדים שנתיים ותכניות תגמול חדשות לשנה הקרובה. אם המטרות, התוכניות הן בלתי סבירות או חוסר תקשורת עם העובדים, העובדים ירגישו לחצים שליליים כגון לחץ וחוסר שביעות רצון, וכמה עובדים יבחר לעזוב. .
3. עבודה לאחר החג עולה בקנה אחד עם הציפיות הפסיכולוגיות של רוב האנשים.
בתודעתם של רוב הסינים, פסטיבל האביב אומר שהשנה החדשה באמת מתחילה, השנה החדשה חדשה, העבודה החדשה מתחילה, והמאבק של השנה החדשה עולה בקנה אחד עם הציפיות הפסיכולוגיות של רוב האנשים.
4. ארגון והתאמת דואר
בנוסף להתאמת תוכנית תגמולי הביצוע, חברות רבות יתאימו את המבנה הארגוני והתפקידים הארגוניים שלהן לאחר השנה, והתאמה זו עשויה להביא לשינוי בחובות וזכויות של חלק מאנשי הצוות, דבר שיגרום אי-נוחות לאנשי הצוות המתואמים, וכתוצאה מכך זכות לעזוב.
5. יש הזדמנויות תעסוקה רבות לאחר פסטיבל האביב, וכן לגרום לעובדים לעזוב.
עסקים בדרך כלל מתחילים להתרחב לאחר החג, כך יש יותר הזדמנויות עבודה אחרי פסטיבל האביב. במקביל, בגלל חילופי עם קרובי משפחה וחברים במהלך פסטיבל האביב, קל יותר להשיג מידע יותר פיתוח התעסוקה, אשר משפיע גם על אפשרויות התעסוקה שלהם לאחר החגים.
6. עובדים נוספים בתחום
עובדים זרים החוזרים הביתה לביקור קרובים במהלך פסטיבל האביב יבחרו להפסיק לחזור לעריהם לשעבר בגלל תאריך עיוור, נישואין, חינוך לילדיהם, והגדלת ההזדמנויות בעבודה להורים ולעיר מולדת.
כיצד להתמודד עם יציאות לאחר החג
באופן אינטואיטיבי, על מנת להקטין את ההשפעה של יציאות לאחר חופשה על ארגונים, עלינו תחילה למצוא דרכים להפחית את שיעור התחלופה, ושנית להגדיל את עתודות כוח האדם של החברה. מהסיבה להתפטרות העובד לאחר החג שהוזכר לעיל, ישנן מספר בעיות שיכולות לצמצם את כוונת העובדים או לעכב את זמן היציאה באמצעות מדיניות ומנגנונים לטווח קצר:
1. לפתח יעדים שנתיים סבירים ותוכניות
היעד השנתי שנקבע על ידי הארגון צריך להיות מציאותי ולוודא כי החנות יכולה "להגיע לשם". יחד עם זאת, יש צורך לגבש תוכנית יישום מספיק ומפורט עבור כל מטרה, כך צוות החנות מאמינים כי המאמצים יכולים להשיג את המטרות.
2. להכניס תמריצים אטרקטיביים
תפקודם של אנשי החזית הוא אינטואיטיבי מאוד, ותפיסות העובדים לגבי תמריצים והוגנות של תמריצים ברורים יותר. ארגונים צריכים לבחור ליישם התאמות שכר מנגנוני תמריץ בהקדם האפשרי לאחר החגים, אשר יקל על הגאות של ההפרדה. תפקיד מסוים. במקביל, התמריצים צריכים להתבסס על תמריצים חיוביים ותמריצים שליליים. לדוגמה, כל עוד אתה מגיע למטרה בסיסית שקל יותר להשיג, אתה יכול לקבל כמות מסוימת של החזר. אם אתה עולה על היעד, אתה יכול למעשה להקל על העובדים. לחץ.
3. לעשות עבודה טובה בתקשורת ופרשנות מדיניות החברה
כאשר גובשים ומנפיקים את היעדים השנתיים של החברה, תוכניות ביצוע ופיצויים, על החברה לבחון באופן מקיף ומלא את דעות העובדים בשלב הניסוח. לאחר ההנפקה הפורמלית, הוא צריך גם לתקשר ולהסביר עם העובדים, כך העובדים בכל הרמות באמת יכול להבין. הכוונה של התוכנית היא למזער את אי שביעות רצון העובדים ולנצח את ההבנה וההכרה של העובדים.
4. לנקוט צעדים ממוקדים כדי לשמור
על מנהל החנות להבין את כוונת העבודה של העובד על פי מעמדו של העובד, שינויי התנהגותו ותקשורת עם העובדים, להבין את המידע של המתפטרים האפשריים, להבין את הרעיונות של אנשי כוח אדם אלה, לנקוט צעדים ממוקדים, לצמצם את מספר העובדים המתפטרים , או זמן עזיבה מושהית מתאימה.
5. לחזק את התרבות הארגונית הבנייה
בטווח הארוך, יש צורך להפחית את שיעור התחלופה של העובד, או כדי לשפר את כוח הצנטריפטלי של העובד באמצעות התרבות הארגונית, כך עובדים כמו צוות זה. בהקשר זה, יש לבצע פעולות ממוקדות בהתאם למאפייני הקבוצות השונות. לדוגמה, צוות העובדים החדש צריך להיות מבוסס על המאפיינים של הדור החדש של העובדים, כך שהם מרגישים כי הצוות הוא כיף ומרגיש מוערך, למשל, חג האהבה נותן מתנות לעובדים, מארגן עובדים שיש להם ילדים, יום, ומיישמת מערכת חופשה רופפת. זה אמצעים ייחודיים מאוד בודדים כי הם לעתים קרובות יותר מסוגל לנצח את ההכרה של הדור החדש של העובדים, מה שהופך אותם להרגיש בנוח בקבוצה זו. אם הצוות הוא בעיקר עובדים בשנות ה -70 ותחילת שנות ה -80, והמוקד שלהם הוא יותר על המשפחה והילדים, אז אתה יכול להתחיל לשים לב לילדים, כגון חופשת החורף, חופשת הקיץ, החברה מארגנת את הצוות לטפל בילדים ולפתור את דאגותיהם של העובדים.
6. מנגנון שימור
במונחים של שמירה על העובדים, אין שום דבר לא בסדר עם זה. המפתח טמון בהפיכת הרעיון של העסקת אנשים במפעלים: טיפול בעובדים כאנשים במקום בכלים או בכלים, תוך תשומת לב אמיתית למה שהעובדים חושבים, ולמעשה בהתחשב בסוגיות מנקודת המבט של העובדים. העובדים מתייחסים לעצמם כאל שותפים ולא לעובדים ... כאשר רעיון התעסוקה של החברה משתנה, המדיניות והצעדים שאומצו באמת יכולים לקחת את הלב ולנצח באמת את ליבם של העובדים.
7. חיזוק כוח אדם מילואים
בנוסף נקיטת צעדים כדי להפחית את שיעור התחלופה של העובדים לאחר החג, ארגונים צריכים גם לקחת את היוזמה להגיב, ולנקוט צעדים מראש כדי להתמודד עם ההשפעה של ההפרדה מפעולות עסקיות, יש ארבע שיטות עיקריות.
(1) הכן את כוח האדם מראש. החברה מתייחסת ליחס ההתפטרות לאחר החגים בשנים קודמות, ומתייחסת למידע על התפטרות העובד שמנהל מנהל החנות, ומבצעת עתודת עובדים מראש, על מנת להבטיח שניתן יהיה לחדש את כוח האדם במועד לאחר יציאת החברה, כך כדי למנוע את ההשפעה של כוח האדם עוזב את החברה.
(2) עיצוב מחדש של תחומי האחריות וצמצום הצורך באנשי צוות. ארגונים יכולים לעצב מחדש את תפקידם ולהפחית את הביקוש לעובדים. גם אם יעזבו, לא תהיה להם השפעה גדולה. לדוגמה, לבטל את הקופה במשרה מלאה, למזג את הקופאית עם איש המכירות, ולשתף את מנהל החנות עם החנות. מחסור בכוח אדם שנגרם עקב עזיבתו של הצוות.
(3) גיוס מתמחים לתוספת. בסמסטר האחרון של בוגרי המכללה, הם התחילו למעשה להיכנס לתקופה הפרקטיקה החברתית, והפעם זה עולה בקנה אחד עם זמן היציאה אחרי פסטיבל האביב. ארגונים יכולים לעשות שימוש מלא של המתמחים כדי לפצות על הפרצות בהתפטרות של כוח אדם.
(4) לשפר את היכולת האישית של העובדים. שיפור יכולת השירות האישי של העובדים יכול להגדיל את ההכנסה האישית ואת שביעות הרצון, ובאותה עת להפחית ביעילות את הביקוש לעובדים.
כמובן, את זרימת ראוי של עובדים זה לא דבר רע עבור החברה. זרימה סבירה יכולה להשיג את ההישרדות של החזקים ובו בזמן לשפר את החיוניות של הקבוצה. המוקד של ניהול משאבי אנוש בארגון לא צריך להיות על אלה שיש להם כוונה לעזוב וביצועים נמוכים, אבל צריך לשים לב לעובדים אשר מוסתרים לייצר ביצועים. אם כל תכנון מדיניות משאבי אנוש נועד למנוע מעובדים לעזוב, במקום לחקור מדוע עובדים להישאר, אז יהיו עדיין אנשים הליבה עוזבים.